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第511章 把枪给他的对手

    帝都,航天部专家楼。

    林希正在看资料,桌上的国际长途电话响了。

    是哈里森。

    “导师,沃尔玛没接招。”

    哈里森的声音带着明显的疲惫。

    “我在本顿维尔跟他们采购部门磨了两周。”

    “他们对长城GW-1有兴趣,但IBM的人直接坐进了会议室。”

    “IBM客户经理告诉他们。”

    “双方合作了七年,SyStem/36和后台系统一直稳定。”

    “库存、物流、财务数据都绑在IBM体系里。”

    哈里森停了一下。

    “他说,红星的微机没法直接兼容他们的后台数据库。”

    “一旦强行替换,系统停一天,沃尔玛可能损失上千万美元营业额。”

    林希用钢笔在纸上画了条横线。

    “沃尔玛的人怎么说?”

    “他们其实对GW-1有兴趣。”

    哈里森叹气,

    “但迁移成本太高,搁置了。”

    林希并不意外。

    沃尔玛不是看不懂GW-1的价值。

    恰恰相反,北美零售企业里,沃尔玛的信息化走得最靠前。

    山姆·沃尔顿在卫星通讯、门店数据和后台系统上砸过重金。

    他们的后台架构,早就和IBM体系缠在了一起。

    这不是换几台微机就能解决的事。

    谁也不敢拿上千万美元的日营业额去试错。

    “预料之中。”

    林希放下钢笔,语气平稳。

    “跨国巨头不会为了硬件差价,冒后台停摆的风险。”

    “那怎么办?”

    林希放下笔。

    “沃尔玛不买,我们就把枪和子弹交给他的对手。”

    电话那头安静了一秒。

    “找西尔斯和凯马特。”

    林希说,

    “红星不只卖电脑,我们提供一整套前台解决方案。”

    “太极微机、红星条码扫码枪,加一套图形化进销存软件。”

    “打包报价,按门店数量阶梯定价。”

    哈里森迅速理解了。

    在当时,沃尔玛信息化水平在北美遥遥领先,所以不愿冒险。

    可西尔斯和凯马特不同。

    他们虽然营收规模比沃尔玛大,但信息化水平一直落后。

    他们想追赶,却总被库存周转和门店效率卡住脖子。

    如果红星能帮他们补上这块短板,甚至反超……

    沃尔玛就不是愿不愿意买的问题了。

    而是敢不敢不买。

    “我明天就飞芝加哥。”

    哈里森说。

    “别急。”

    林希提醒他。

    “先做十家门店试点,让数据说话。”

    哈里森低声笑了一下。

    “明白了。”

    脑海中,直播间的弹幕飘了过来。

    【经典策略,老大不买账就扶持老二老三打老大。】

    【虽然这时候的沃尔玛体量不如另外两家,但在信息化上,确实是老大。】

    【条形码扫码枪配图形化电脑,在80年代的零售业就是物理外挂。】

    【IBM还在卖黑底绿字的哑终端,林总直接把彩色图形界面怼到收银台了。】

    林希没有多说什么,挂断电话,继续整理资料。

    火箭和生意,一个都不能停。

    ……

    两周后,感恩节大促前夕。

    芝加哥,西尔斯百货试点门店。

    过去的感恩节,是收银员的噩梦。

    虽然门店已经配了初代条码扫描器。

    但那套系统连着IBM的哑终端。

    黑底绿字,没有图形界面。

    扫完条码后,屏幕上只显示一串编号和数字。

    收银员还得肉眼核对商品名称。

    系统一卡,或者读码失败,就要手动输入六位SKU码。

    敲错一个数字,还不能自己改。

    必须喊主管拿钥匙过来消单。

    高峰期时,队伍排到店外都是常事。

    更麻烦的是库存。

    店长想知道哪款商品卖得快,只能等总部后台跑完隔夜批处理报表。

    第二天早上才能拿到前一天的数据。

    滞后整整一天。

    但今天不一样了。

    收银员手里换成了红星制造的新型扫码枪。

    她把枪口对准商品包装上的条形码。

    “滴。”

    响声清脆。

    长城GW-1的彩色显示屏上,商品名称、规格、价格同时弹出。

    字体清晰,底色分明。

    找零金额用红字标在右侧。

    不需要核对编号,不需要手动输入。

    从扫码到出单据,不到四秒。

    原本挤到货架边的队伍,硬生生被压了下去。

    同一时间,二楼办公室。

    店长坐在长城GW-1前,握着鼠标,点开“进销存”图标。

    太极OS的彩色屏幕上,一张动态饼图展开了。

    红色区域正在闪烁。

    今天上午纸尿裤卖了三百包,库存只剩两箱,告急。

    旁边的绿色柱状图显示,某款进口黑啤一上午只动了六打,严重滞销。

    店长盯着屏幕看了两秒,立刻拿起对讲机。

    “把黑啤撤一半位置。”

    “库房最后的纸尿裤全部补上货架。”

    货架刚露出空位,补货指令已经在电话线上跑了出去。

    这在1984年的零售业,是从未有过的体验。

    试点两周后,数据汇总出来。

    十家门店的库存周转天数,从四十五天缩短到了二十天。

    缺货率从百分之八,降到了百分之一以下。

    西尔斯和凯马特的采购部门几乎同时做出决定:

    扩大试点,追加订单。

    ……

    本顿维尔,沃尔玛总部。

    高级会议室里一片沉闷。

    采购副总裁米勒站在白板前。

    他把内部调研报告拍在桌上。

    纸页散开。

    几名高管低头翻了两页,脸色都不太好看。

    米勒没有绕弯。

    “过去两周,西尔斯和凯马特的试点门店,收银排队时间从平均十二分钟降到了三分钟。”

    他扫视一圈在座的高管。

    “更麻烦的是,他们的库存周转天数从四十五天缩短到了二十天。”

    会议室安静了。

    沃尔玛能在北美零售业立足,靠的就是极致的低成本和高周转。

    货架上的商品转得越快,现金流就越顺。

    低价才压得住。

    这是赖以生存的护城河。

    而现在,有人正在往这条护城河里架桥。

    米勒用指节敲了敲桌面。

    “现在,西尔斯有了那套华国电脑和扫码系统。”

    “他们的店长能实时看到哪款商品好卖,当天就完成调货。”

    他继续道。

    “而我们的店长,还在等总部IBM大型机跑出来的隔夜报表。”

    他说出了所有人不敢说的话。

    米勒翻开最后一页。

    “半年。”

    “如果不跟进,半年内我们的现金流和利润率就会被碾压。”

    “低价护城河不保。”

    米勒转头看向助理。

    “联系红星的哈里森。”

    “让他明天带机器飞过来。”
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